Jadey for Executives

Sie setzen Ziele und übertragen Verantwortung. Die Umsetzung verteilt sich auf Menschen, Bereiche und Systeme. Dabei verfügen die Beteiligten über unterschiedliche Informationen und verfolgen teilweise eigene Prioritäten. Was einen Bereich erfolgreich macht, führt deshalb nicht automatisch zum gewünschten Unternehmensergebnis.

Darin liegt das Principal-Agent-Problem: Zwischen Ihrem Auftrag und seiner Umsetzung entstehen Informationslücken und Zielkonflikte. Informationen werden verdichtet, Zusagen unterschiedlich verstanden und Ergebnisse nach verschiedenen Maßstäben beurteilt. Nachfragen, Abstimmung und Kontrolle binden Führungskapazität.

Jadeys serviceorientiertes Operating Model setzt an diesem Zusammenhang an. Unternehmensziele werden in verbindliche Leistungen übersetzt. Für jeden Auftrag trägt ein Service-Agent die operative Ergebnisverantwortung. Er organisiert die erforderlichen Beiträge, prüft ihre Verwendbarkeit und veranlasst Nacharbeit. Auch bei weiterer Delegation bleibt er für sein eigenes Ergebnis verantwortlich.

Damit erhält die Transformation einen konkreten Gegenstand: die Art, wie Ihr Unternehmen Arbeit organisiert, Verantwortung überträgt und Ergebnisse erzielt.

Das folgende fiktive Beispielszenario beschreibt einen Hersteller von Industriesensoren nach der Einführung seiner neuen Serviceorganisation.

Die Unternehmensleitung hat eine klare Arbeitsteilung festgelegt: Vertriebsmitarbeiter führen den persönlichen Kundenkontakt. Sie beraten, verhandeln und entwickeln Kundenbeziehungen. Jadey SI übernimmt die übrige Vertriebsarbeit einschließlich ihrer operativen Steuerung.

Ein Sales-Agent führt das Kundenportfolio innerhalb vereinbarter Umsatz-, Ergebnis- und Ressourcenziele. Er priorisiert Verkaufschancen, plant die verfügbare persönliche Kontaktzeit und beauftragt die benötigten Leistungen. Weitere Service-Agenten erschließen passende Leads, führen die schriftliche Kommunikation, bereiten Gespräche vor und verantworten Angebote sowie Auftragsübergaben.

Vom passenden Zielkunden zum persönlichen Gespräch

Jadey SI identifiziert einen Maschinenbauer als potenziellen Kunden. Seine geplante Maschinenserie passt zum Sensorportfolio, und ein vorhandener Messekontakt erlaubt die Ansprache im vereinbarten Rahmen.

Die Agenten prüfen den Kontakt und klären das Interesse in der schriftlichen Kommunikation. Als der Kunde einem Gespräch zustimmt, organisieren sie den Termin. Die Vertriebsmitarbeiterin erhält den bisherigen Austausch, die bekannten Anforderungen und die offenen Fragen.

Im persönlichen Gespräch erklärt der Kunde, dass er Sensoren zu zwei Lieferterminen benötigt. Die Vertriebsmitarbeiterin klärt den Einsatz und die Bedeutung der Termine für seinen Produktionsstart.

Die Service-Agenten übernehmen die verfügbaren Gesprächsinhalte und aktualisieren den Kundenfall. Sie beschaffen die technischen und kaufmännischen Angaben für das Angebot und übernehmen die interne Abstimmung.

Ein Angebot, das Kundenbedarf und Unternehmensziele verbindet

Der Angebots-Agent führt die geprüften Angaben zu Bestand, Produktionskapazität, Transport und Kosten zusammen. Daraus entwickelt er eine Lieferlösung für die beiden gewünschten Termine.

Der erste Teil der Sensoren kann aus dem Bestand geliefert werden. Der Rest kommt aus der Produktion und erreicht den Kunden zum zweiten Termin.

Im persönlichen Verhandlungsgespräch verlangt der Kunde einen Rabatt. Dieser liegt innerhalb der erlaubten Rabattobergrenze. Das allein genügt jedoch nicht: Auch der kalkulierte Deckungsbeitrag muss die Unternehmensvorgabe erfüllen.

Für den Deckungsbeitrag zieht der Agent die kalkulierten variablen Kosten einschließlich beider Transporte vom Nettoerlös ab. Der verbleibende Betrag muss den vorgegebenen Mindestanteil am Nettoerlös erreichen.

Mit dem gewünschten Rabatt wäre dieser Anteil zu niedrig. Der Agent kalkuliert deshalb einen geringeren Rabatt, der die Deckungsbeitragsvorgabe einhält. Die Lieferlösung bleibt unverändert.

Die Vertriebsmitarbeiterin bespricht den niedrigeren Rabatt persönlich mit dem Kunden und verhandelt über Preis und Nutzen. Der Agent verantwortet die Kalkulation, prüft die Konditionen und aktualisiert das Angebot.

Eine Ausnahme außerhalb seines Mandats darf der Agent nicht selbst entscheiden. Er legt sie der zuständigen Person oder dem zuständigen Entscheidungsgremium im Unternehmen vor.

Verantwortung bis zur bestätigten Übergabe

Der Kunde bestellt auf Grundlage des gültigen Angebots. Die Agenten gleichen die Bestellung mit dem Angebot ab, erfassen den Auftrag und prüfen den gespeicherten Stand.

Anschließend holen sie die Bestätigung ein, dass die Auftragserfüllung den Auftrag übernommen hat. Danach bestätigen sie dem Kunden den geprüften Auftrag.

Mit dieser bestätigten Übergabe endet die vereinbarte Vertriebsleistung. Die Auftragserfüllung trägt die weitere Lieferverantwortung. Ob die Lieferung tatsächlich erfolgt und welches wirtschaftliche Ergebnis realisiert wird, beurteilt das Unternehmen anhand der späteren Nachweise.

Dem beschriebenen Betrieb ging eine gezielte Veränderung der Organisation voraus. Jadey Steward hat die tatsächliche Zusammenarbeit untersucht, Ursachen geprüft und mit den Beteiligten die neue Serviceorganisation entwickelt.

Ein Befund betraf die Angebotsbearbeitung: Der Vertrieb wartete auf Liefertermine, während die Produktionsplanung unvollständige Anfragen erhielt. Steward untersuchte konkrete Vorgänge und stellte fest, dass die Verantwortung für das Zusammenführen und Nachhalten der Angaben ungeklärt war.

Daraus entstand der Service „Kundenlösung und Lieferbarkeit klären“. Sein verantwortlicher Agent schuldet dem Angebots-Agenten eine verwendbare Entscheidungsgrundlage. Er beschafft die benötigten Angaben, prüft ihre Gültigkeit und verfolgt fehlende Beiträge. Die Vertriebsmitarbeiterin klärt den Bedarf im persönlichen Gespräch; die interne Koordination übernimmt der Service.

Ein solcher Transformationsweg umfasst vier Schritte:

1. Ausgangslage verstehen. Ziele und Untersuchungsbereich vereinbaren, Mitarbeitende einbeziehen und die tatsächlichen Abläufe anhand von Fällen, Dokumenten und verfügbaren Systeminformationen prüfen.
2. Die neue Organisation gestalten. Benötigte Leistungen, Ergebnisverantwortung, menschliche Beiträge und Entscheidungsrechte festlegen. Fehlende Fähigkeiten und Voraussetzungen werden sichtbar.
3. Leistungen in Betrieb nehmen. Die vereinbarten Services, Anbindungen und Arbeitsweisen einrichten, ihre Ergebnisse prüfen und die Nutzung im Alltag begleiten.
4. Wirkung beurteilen und den Ausbau entscheiden. Ergebnisse und vollständigen Aufwand mit der Ausgangslage vergleichen. Auf dieser Grundlage wird entschieden, welche weiteren Leistungen übernommen werden.

Sie beginnen mit einer konkreten Fragestellung und einem abgegrenzten Auftrag. Die Untersuchung liefert eine Entscheidungsgrundlage für die anschließende Umsetzung.

Die Unternehmensleitung bestimmt Ziele, Budgets und Entscheidungsrechte. Im beschriebenen Vertrieb übernimmt der Sales-Agent die laufende Priorisierung und Koordination innerhalb dieses Rahmens. Entscheidungen außerhalb des Mandats bleiben bei der dafür zuständigen Instanz.

Jadey Atlas macht im Beispielszenario die aufgenommene Ausgangsorganisation, die vereinbarte Serviceorganisation und die verfügbaren Betriebsergebnisse zugänglich. Führung kann nachvollziehen, wie Leistungen zusammenwirken, welche Verpflichtungen offen sind und wo Ergebnisse von den Anforderungen abweichen.

Für den Vertrieb zählen dabei konkrete Maßstäbe:

• Wie lange dauert es vom bestätigten Bedarf bis zum verwendbaren Angebot?
• Wie verlässlich sind Lieferzusagen, Angebote und Auftragsübergaben?
• Wie entwickeln sich Abschlussquote und Deckungsbeitrag vergleichbarer Verkaufschancen?
• Welche Kosten entstehen durch den Einsatz der Service-Agenten je erbrachter Serviceleistung?
• Welcher Gesamtaufwand entsteht einschließlich Einführung, Betrieb, Pflege und menschlicher Beiträge?

Diese Sicht verbindet die organisatorische Veränderung mit ihrer wirtschaftlichen Beurteilung. Kalkulierte Ergebnisse, tatsächlich erreichte Geschäftsergebnisse und noch offene Nachweise bleiben unterscheidbar.

Die Serviceorganisation wird anhand ihrer Ergebnisse weiterentwickelt. Im Vertriebsbeispiel untersuchen die verantwortlichen Agenten, welche Quellen passende Verkaufschancen liefern, wo Angebote warten und weshalb Kunden absagen. Sie setzen begründete Verbesserungen innerhalb ihrer Befugnisse um und prüfen deren Wirkung in den folgenden Fällen.

Wiederkehrende strukturelle Probleme können einen weiteren Untersuchungsauftrag an Steward auslösen. Die laufenden Kundenfälle bleiben dabei in der Verantwortung ihrer Service-Agenten.

Aus dem Vertrieb kann sich die Serviceorganisation entlang der benötigten Leistungen erweitern: zu Produktion, Einkauf, Logistik und Finanzen. Jeder zusätzliche Bereich erhält einen eigenen Gestaltungs- und Einführungsumfang. Seine Fähigkeiten, Entscheidungsrechte und Übergaben müssen die übernommene Leistung tragen.

So wächst ein Bestand an Leistungen und Fähigkeiten, den das Unternehmen für neue Anforderungen nutzen kann. Transformation wird zu einer dauerhaft verantworteten Unternehmensaufgabe.